myめも書き (仮)

第７章　クライアントをマネジメントする


　仕事を成功させるには、まずクライアントを
優先しなければならない。この教義は、自らを
プロのサービス企業と任じるマッキンゼーの
根幹となっている。
　この章では、クライアントをめぐる次の３つ
の要素について検討する。


１．クライアントを獲得する
２．クライアントとの関係を調整する
３．クライアントを保持する


１．クライアントを獲得する

・売り込みをしないで売り込む
　　実はマッキンゼーは、間接的アプローチを
使って売り込みをしている。新規ビジネスの
開拓に、既存顧客との関係だけを使う。
　ファームは、顧客との関係を築くために市場を
開拓し、本を出版し、広範囲なコミュニティ活動
を行い、時事問題に関するコメントやワークショップ
に関わっている。

・あくまで到達可能な目標を設定する
　　プロジェクトを立てるときには、なすべき仕事
の範囲について安請け合いしてはいけない。もし
その約束を達成できなければ、あなたは責任を問われ
後続業務を請け負う見込などがなくなってしまう。
　クライアントの要求と自分のチームの能力の間で
うまくバランスを取ろう。

＜教訓と成功例＞
・クライアントをはっきりさせる
　　相手に関する理解の深さが、交渉がうまく運ぶ
かどうかの決め手となる。
　クライアントをはっきりさせるだけでなく、
それぞれの役割や事情を考慮してお互いのバランス
を調整しなければならない。

・ニーズを押し付けるのではなく、引き付ける
　　効果的な売り込みのためには、クライアントの
ニーズを明確につかみ、そのニーズに関する専門知識
やノウハウを蓄えておかなければならない。
　こうして下準備した考えを、クライアントに教えたり
考え方を提案する。このように自分のアイデアに注目
させておけば、問題が起きたときに自分に引き付ける
ことが可能になる。


２．クライアントとの関係を調整する

・クライアントを巻き込む
・いつも客観的視点を忘れない
・クライアントチームを味方につける
・足を引っ張るクライアントのチームメンバーを巧く扱う
・低い枝の実を採る
・相手の組織全体の支持を獲得する

　上記の教訓に共通しているのが次の２つのテーマである。
　まず、イニシアティブを発揮すること。状況を定期的に
伝えるだけでなく彼らを積極的に参加させる。
　もう一つは、クライアントに配慮すること。彼らの予定に
合わせて行動する。会合前に協議すべき事項を送る。時間を
必要以上に無駄にしない。達成した仕事を評価する。データ
を絶対に外に漏らさない。

＜教訓と成功例＞
・クライアントを巻き込む機会を作る
　　素晴らしいコンサルタントに不可欠な要素は、事実に
基づいた生産的な問題解決能力と客観的で知性的で率直な
提案だ。だが、これは必要なものの半分でしかない。
　一番大切なのは、クライアントとのコミュニケーション
を絶え間なく続けて、彼らを味方につけて、後に続く仲間
をつくることだ。


３．クライアントを保持する

・提案は厳しく実行させる
　　クライアントがあなたの提案を実行できる力量を
持っているかどうかを見極めなければいけない。更に
次の問題い取り掛かる前に、「誰が、いつ、どのように」
という具体的指示までを含めた、明確な実行プランを
提供する。

＜教訓と成功例＞
　　クライアントと長期間に渡って実り多い関係を
続けるために大切なのが、相手に持続的変化をもたらす
ことだ。

・責任を分け合い、その後に委譲する
　　多少効率が悪くなる危険を冒してでも、クライアント
を巻き込み、成長を促すことが大切である。すべての
プロセスを一緒に進めれば、彼らは最高の擁護者となって
くれ、物事を移管するのも容易になる。

・クライアントをヒーローにする
　　「自分の仕事は、自分が勝利することではなく、
クライアントの勝利を手助けすることだ」と考えて
みれば、物事はいい方向に向かう。
　
・協力してもらう範囲をあらかじめ明確にしておく
　　(1) パイロットプログラムの段階で、「低い枝の実を
　　　　採る」こと。問題解決プロセスに、相手が抵抗
　　　　なく協力してくれる分野を見つけそこから広げる。

(2) プロセスをコントロールすること。つまり、相手
　　　　に協力してもらう範囲をあらかじめ明確にしておく

第６章　チームをマネジメントする


　近年では、チーム制を採用する企業や組織が一般的に
なってきている。これは恐らく、一人でかかるより何人
かで協力した方が大きな事を達成できると信じられて
いるからだろう。
　この章では、チームのマネジメントに関する次の４つ
の要素について説明する。


１．チームを編成する
２．コミュニケーションを促進する
３．絆を育てる
４．成長を促す


１．チームを編成する

・最適なスキルと人材を慎重に選ぶ
　　　ニーズに応じて、各人の知性、経験、対人関係能力
のバランスを慎重に検討しながら割り振りを決定する。

＜教訓と成功例＞
・示された能力だけでなく、相手の潜在能力にも配慮する
・多様性の価値を理解する
　　（経験の多様性を重視する）
・計画性を持って人材を採用する

＜活用・実践ガイド＞
・誰を雇うべきか
　　（業務上のニーズ、そしてそれを達成する必要な
　　　能力や属性のリストを作成）
・多様性を忘れずに


２．コミュニケーションを促進する

・情報をスムーズに流す
　　（情報は力であり、共有することで価値を増してチーム
　　　の成功を導く。そのためには、情報を循環させ続ける）

＜教訓と成功例＞
・耳は二つあるが、口は一つしかないことを忘れない
　　（人の話を聞いた時間の半分だけ話すようにするとよい）
・何を言うかだけでなく、どう言うかが重要だ
・コミュニケーション不足よりコミュニケーション過剰の方がよい

＜活用・実践ガイド＞
・聞くトレーニングを利用する



３．絆を育てる

・チームの士気に気を配る
　　（プロジェクトの進捗状況とメンバーの貢献を逐一報告し
　　　全員に敬意を払って接し、互いに手助けしあう）
・絆はほんの少しで十分だ
　　（やりすぎは逆効果）

＜教訓と成功例＞
・一緒にすごす
　　（職場を離れて楽しむのはチーム結束を強める。しかし、
　　　やりすぎは逆効果）
・十分に報いる
　　（経済的報酬もよいが、社内全体にチームの功績を広める
　　　方が大きな動機付けとなることも多い）

＜活用・実践ガイド＞
・絆を深めるメリットを示す



４．成長を促す

＜教訓と実践例＞
・期待は高く
　　（より高い目標を設定することで、従業員たちは変化を恐れる
　　　気持ちや、そこからくる無気力さに打ち勝つことができる）
・常に働きぶりを評価する。ただし、バランスは失わないように

＜活用・実践ガイド＞
・野心的な全体目標を作る
・目標を伝える
・きちんと評価する
　　能力評価は、次の３つを基準に沿って行うべきである
　　
　○客観的に評価する
　○あらかじめ設定した目標に基づいて評価する
　○当人の努力のおよぶ範囲のことだけに焦点を絞って評価する

・バランスに気を配る
　　（肯定的なコメントは業績向上を促すが、飽和点に達すると
　　　効果を減退させる）

第５章　最終結果をプレゼンテーションする

　仮説の提案、ワークプラン作り、リサーチ、分析
の数々を通じてやっとここまでこぎつけたのに、この
段階でミスをすると、これまでの努力が水泡に帰して
しまいます。
　本章では、こうした結果にならないようなテクニック
を紹介していきます。二つの面から検討していき、まず
出席者に最大のインパクトを与えるには、プレゼンテーション
をどのように組み立ててればよいかを説明する。次に、
提案が出席者に受け入れられるのを促すテクニックに
ついて述べていきます。


１．プレゼンテーションの構造

　　　プレゼンテーションとは、自分の考えを出席者に
「なるほど！」と思わせるように明確に伝えるものです。
　　この目標を達成するには、出席者の頭にすっと入って
楽についてこられるような構造を持たせることです。
　　この項では、最大の効果を上げられるプレゼンの組み
立て方を説明します。

・誰にでもわかる道順を示す
　　　成功させるには、はっきりしたわかりやすい道順を
示して、出席者があなたの論理について行けるようにする
ことである。思考を明確で論理的に整理すると効果的。

・エレベータテスト
　　　自分が考えた解決案を熟知し、エレベータに乗って
いる３０秒間に明確かつ正確に説明できるようにしよう。
　　このテストに合格できれば、自分の仕事を熟知している
と同義となる。

・簡潔に　−　一つのチャートに一つのメッセージ
　　　チャートは、見る人に直ちに理解されなければ意味が
ない。そこで、一つのチャートで複数のポイントを示したい
ときは、それぞれのポイント用にチャートを用意し、チャート
ごとに当該の情報を際立たせる。

＜教訓と成功例＞
・思考をしっかりした構造を支える
　　（明確なビジョンを持ち、論理的な流れを持たせる）

＜活用・実践ガイド＞
・プレゼンテーションもMECEで
　　　自分が立てた仮説をMECEな問題点および細分した問題
点に分ける。これにより、すぐに使えるアウトラインが完成する

・結論から始める
　　　結論からプレゼンテーションを始めることで

　○話の核心に至るのが早く、聞き手がついていきやすくなる
　○プレゼン時に、どこまで詳しく説明するかを自由に決められる

・事前にエレベーターテストを実施する

・証拠資料はシンプルであること
　　データを提示するときは、必ず情報源を記すように。
　　出典を聞かれてもすぐに答えられ、更に、数年後に情報が
必要になったときでも、どこに探せば良いかすぐに分かる。



２．同意を得る

　　　プレゼンテーションは手段でしかなく、それ自体が目的
ではない。いくらプレゼンテーションが立派でも、提案を受け
入れて実行してくれなければ意味が無い。
　　失敗しないためには、同意を勝ち取るテクニックを用いる
こと、つまり、必要な策を講じて、聞き手が提案を受け入れる
可能性を最大限に高めることである。

・関係者全員に事前報告する
　　　優れたビジネス・プレゼンテーションには、出席者が
驚くような意外な内容が含まれていてはいけない。そこで、
担当の意思決定者に内容を事前に説明しておこう。
　　これにより、提案する解決案に断固として反対されると
いう不意打ちを防ぐことが出来る。更に、自分の下した結論
の現実性をもう一度、確かめることができる。

＜教訓と成功例＞
・驚かれるようなことを避ける
　　（事前報告で１対１で話すことにより、存分に対応できる）

・プレゼンテーションを聞き手に合わせる
　　（出席者が誰で、何を好み、どういう背景があるのかを知る）

＜活用・実践ガイド＞
・柔軟に対応する
　　プレゼンテーションの構造をしっかりさせ、聞き手の反応に
合わせて柔軟に進め方を変える

第４章　分析結果を解釈する


　これまでの第１〜３章では、最初の仮説を立てるところ
から分析の計画を経て、分析の対象となるデータの収集まで
を取り上げた。
　本章では、どのように分析から結論を導き出し、有益な
提案にまとめるのかを紹介し、自分の組織で実践するには
どうすればよいかを説明する。


１．データを理解する

　データを分析するのに実際に用いるテクニックは、どう
いう分析をしているか、どういう会社・業種かによって
違ってくる。ここでは、実際の分析で具体的に説明するの
ではなく、どの分析を選んで場合でも、その結果をまとめて
重要な決定を下すようなテクニックを見ていく。

・80対20の法則
　　この経験則によると、研究による結果の80％が分析した
事例の20％から生み出される。経済学者のビルフレート・
パレートにまでさかのぼる。つまり、対象となっている一連
の要素のうち、ほんの一握りの要素が結果の大部分の源泉で
あるのが一般的であるということである。

・毎日一つチャートを作る
　　一日の仕事も終わりに差し掛かったら、「今日学んだ最も
重要な三つのことは何だろう」と自問する。退社前の30分ほど
をかけて、それを紙に書きまとめる。これだけのことが、思考
を前進させるのに役立つのである。

・解決策に事実をあてはめるな
　　事実が仮説と合致しない場合、変えなければならないのは
仮説の方であって、事実ではない。

＜教訓と成功例＞
・「だからどうなのだ？」と考える
　　その分析は何を物語っているのか、そのことがどう役立つ
のか、どういう提案につながるのか、と自問する。
・的外れでないことを確かめる
・分析には限界があることを忘れない

＜活用・実践ガイド＞
・事実と仮説と矛盾するときは、仮説を変える
　　事実と仮説と矛盾するときは、事実を隠したりしないで
仮説を変えなければならない。

・80対20の法則を活用する
　　例外なく利用できるわけではないが、予測するときの
ツールとして役に立つ。数値データにこの法則を応用すれば
「だからどうなのだ？」のテストに合格するような知見が
いくらでも引き出すことができる。



２．最終結果を生み出す

　「最終結果」といっても、解決策をクライアントに伝える
のに用いるチャート、スライドなどを集めたものを指している
のではない。ここでいう最終結果とは、伝えるメッセージの
中身のことだ。つまり、あなたがデータの意味をどう捉えて
いるかを示したものである。
　ここでは、ストーリーから解決策に進む方法を説明する。


・クライアントに合った解決策を提案する
　　経営は、政治と同じく、可能性模索術である。成功を約束
するような最高に素晴らしい解決策といえども、クライアント
や会社が実行できなければ全くの無駄骨に終わってしまう。
　それを防ぐには、クライアントや会社を良く知り、それらの
強み、弱点、能力、さらには何ができて、何ができないのかを
探る。こうした要素を念頭において、それらに合わせて解決策
を考えていく。

＜教訓と成功例＞
・クライアントの眼を通して見る
　　「その分析が、あなたにとって何の意味するかではなく
クライアントに何をもたらすのかを考えよう」
　　　　　　　　　　　　（ケネディ元大統領の言葉を引用）
　　　　　　　
・クライアントの能力の限界を考慮する
　　最終結果をまとめるときは、提案がクライアントにとって
実行可能かどうかを常に考える。また、分析そのものも、大体
において部外者に理解できるものでなければならない。その
最大の理由は、分析が最終的に決定・実行する人たちに理解
されなければ、彼らの支持を得にくいからだ。

＜活用・実践ガイド＞
・クライアントが変化を起こすのを手伝う
　　問題解決プロセスの目標は、素晴らしいアイデアを思い
つくことだけではない。この上なく優れたアイデアや巧妙な
戦略でも、クライアントに受け入れられない実行されなかった
ら何の価値もないからだ。
　つまり、ありったけの事実をストーリーに盛り込まないと
いうことである。そんなことをしてしまうと、聞く側が関係の
無い細部に気を取られ、ストーリーが伝わりにくくなってしまう。


＜まとめ＞
　データの解釈には二つの構成要素がある。
　内部的には、事実をつなぎ合わせて、提案に導いてくれる
ような筋の通った概念にすること。
　外部的には、事実を最終結果にまとめて、クライアントに
提案を伝えるのに用いることだ。

第３章　データを収集する


仮説を立て、それを証明するのに必要な分析方法が
決まったら、次は分析を行うためのデータを収集する。
この章では、データ収集という興味の尽きない世界に
奥深く分け入っていきましょう。


１．リサーチの戦略とツール
　　　リサーチするときは、できるだけ多くの情報を
集めるのではなく、最も重要な情報をできるだけ迅速
に集めるべきです。

・問題解決は「事実」から出発する
　　問題解決は、事実に依存している。事実はまた
クライアントの不信感を払拭し、仕事ができるという
ことを証明できる。
　　事実の威力にもかかわらず、ビジネスに携わる人
の多くは事実を恐れている。だが、嫌な事実を見ない
ようにしたところで、避けられない事態を遅らせるの
が関の山だ。

・具体的なリサーチの実践テクニック
　　　リサーチを向上させる三大テクニックとは

　１) まず年次報告書に目を通す
　２) 外れ値に注目する
　３) ベスト・プラクティスを探す


＜教訓と実践例＞

・自分の組織のデータに関する方針を診断する
・適切なインフラを構築する

＜活用・実践ガイド＞

・適切な情報源を探す
　　　「確かな」データ源の重要性を考えて、現在、一般
に利用可能で非常に優れたリサーチツールをいくつか紹介
します。

(サーチエンジン分野）

　Asianet's Select Search Engines
950以上のサーチエンジンが一箇所に
　 www.asianet.net/search.html

Findspot
便利なサーチエンジン・ガイドと検索の補佐
　　 www.findspot.com

Hotbot
一億以上のウェブページの全テキスト
www.hotbot.lycos.com　　


(一般情報分野)

AJR NewsLink
米国3400紙、米国以外2000紙以上の新聞へのアクセス
　　 /ajr.newslink.org/news.html

Business Wire
業界の企業に関するビジネスニュースと情報、最新ニュース
　　 /www.businesswire.com

Individual.com
企業と業界の無料ニュース、インプットによってカスタマイズ可能
　　 /www.individual.com


２．面接調査のテクニック

　　　面接調査で心がけるべきなのは、準備と礼儀である。具体的には

・事前の準備 (面接ガイドの作成）
　　　質問は、最も重要な３つか４つに絞り込む
　　　何かお聞きするのを忘れていることはありませんか、と締めくくる
・面接の本質 (聴きかつ導く)
　　　うなり声などを使い、聞いていることを相手に知らせる
　　　沈黙している場合も、賛意を示すようなボディランゲージを行う
・面接を成功させる７つの戦略
　　　○面接相手の上司にお膳立てしてもらう
　　　○二人組みで面接をする
　　　○誘導しないで耳を傾ける
　　　○相手が言ったことを言い換えて確認する
　　　○間接的アプローチを用いる
　　　○面接相手に多くを求めすぎない
　　　○コロンボ戦術をつかう
　　　　　（面接を終えるときに、はたともう一つ質問をする）
・面接の相手を絞り上げ過ぎない
・必ず礼状を書く

＜教訓と成功例＞
・面接では聞くことに徹する
・面接では、こまやかな配慮をする

＜活用・実践ガイド＞
・面接前後のフォローに気を配る
　　（面接ガイドを事前に送り、終わったら必ず礼状を送る）


３．ナレッジ・マネジメントを究める

　　　データと情報は、知識ではない。データは事実であり、発生
したことの観測結果であり数字である。情報は、データを集めた
ものや、いくらか統合したものである。知識とは、付加価値プロセス
において情報と経験と状況が渾然一体となったものである。
　　ナレッジ・マネジメントは、社内の体系化されていない知識と
体系化された知識の価値を、組織が最大限に活用できるようにする
システマティックな方法を示す。

＜教訓と成功例＞
・すぐに応える文化を創り出す
・外部の知識を活用する
　　社外の文書の検索と、外部の出版物や役に立ちそうな業界専門者
　　を識別できるようにする
・入力の質を管理する
　　主題について直接的でない知識が無い人でも、入力情報を解釈
　　できるようにする。また、関連するキーワードや他の検索方法
　　ですべての資料を引き出せるようなシステムにする

＜活用・実践ガイド＞
・知識を共有する
　　知識を共有することで、プロジェクト等の方向性を正しい方へ
導き、余計な時間を費やすことがないようにする
・組織全体が参加する
　　トップの支持があり、絶えずテコ入れしないと成功しない

第２章　分析を計画する


　仮説を立てるというのは、「最初の会議で問題を解決」
することである。これを行うためには、証明を行わなければ
ならない。それに必要なのが、事実に基づいた分析である。
　分析については、二部に分けて説明していく。この章では
チームが仮説を説明するのに、どういうふうに分析の計画を
立てればよいのかを説明する。


・キードライバーを探す
　　ビジネスの成功を左右する要素はいくつかあるが、全部
が同じように重要なのではない。時間も資源も限られている
場合、問題に一番影響する要素を見つけて、それらに的を
絞る。問題を一つ一つに分解するのではなく、核心に向かって
掘り下げるのである。

・大きな絵を眺める
　　複雑で難しい問題を解決しようとすると、しなくては
ならないことが数限りなくあって目標を見失いそうになる
ことがある。こういうときは、精神的に一歩下がって、今
いったい何を達成しようとしているのかを考える。
　　今している仕事は、「大きな絵」のどの部分にあたる
のかと自問すると効果的です。

・海の水を全部沸かすな
　　猛烈に働くのではなく、賢く働く。
　 今日の様にデータがいくらでもある状況では、とことん
分析しがちである。しかし、その分析が問題解決プロセスに
かなりの付加価値をもたらしているのでなければ、時間の無駄
でしかない。どの分析が必要なのかを見極めることが重要である


＜教訓と成功例＞

　○立てた仮説から必要な分析を割り出す
　○分析の優先順位を決める
　○絶対的正確さを目指さない
　○難しい問題は三角法で測定する
　　　（三角法とは、直面する問題について情報が極めて少ない
　　　　場合、既知の情報から未知の正確な決定を行う方法。
　　　　方向性とだいたいの規模等が当たっていれば決定を下す
　　　　には十分である）


＜活用・実践ガイド＞

・問題をリストアップする
　　　分析の計画を立てるとき、頭にあるのは具体的な最終結果だ。
　　　包括的なワークプランの第１歩は、最初の仮説を立案したとき
に識別した問題からスタートする。以下の項目をリストにしましょう

　○答えに関するあなたの仮説
　○仮説を証明あるいは反証するのに必要な条件
　○分析するのに必要なデータ
　○考えられるデータ源（ 例：国勢調査、面接調査など）
　○各分析の予想される最終結果の概要
　○各最終結果についての責任者
　○各最終結果の期日

・無用な分析を省く
　　　分析の結果によっては、そのあとにつづく分析が全部いらなく
なり、実施する手間が省けることがある。つまり、できるだけ先に
こうした「支配的な」問いに答えるように分析のスケジュールを立て
ましょう。


　　　しっかりしたワークプランには、思考を構造化するのを助ける
という面があります。ワークプランを見ながら分析を全部書き出し、
優先順位をつけて不要なものを取り除くと、最初の構造把握の段階
では露呈しなかった仮説における欠陥があればすぐに気づきます。

第１章　問題の構造を把握する


　マッキンゼー式の問題解決プロセスは、構造化された
フレームワーク（枠組み）を用いて、事実に基づいた仮説
を立てることから始まり、次に、仮説を証明するか、
あるいは反証するためのデータ収集と分析が続く。仮説は
調査、分析を進めるときのロードマップとなります。
　この章では、目の前のビジネス課題に構造をあてはめる
には、どうするか、更に意志の決定をスピードアップする
仮説を立てるにはどうするかについて説明します。


　ビジネス課題に構造を応用する方法を要約すると、

　・MECEを貫徹させる
　　　MECEは、「互いに重ならず、すべてを網羅する
（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)」の
頭字語で、この概念はマッキンゼー式思考プロセスの基本
の一つである。

　・初めての問題など存在しない
　　　いくつものフレームワークを利用することにより
数多くの共通するビジネス状況の概要が素早く見えるようになる。

　・クライアントは、それぞれが唯一無二
　　　フレームワークは万能ではない。クライアントが
それぞれ唯一無二だと心得ている。どの組織の抱える問題
でも、適当なフレームワークを利用して解決しようとする
だけでは限界がある。



＜活用・実践ガイド＞

１．問題の構造を把握する

　・現実を構造化する
　目の前にある問題の領域を決定して他の要因との
つながりや、なりゆきの全貌といった詳細の全体に
目を向ける。こうすれば、重要でない要因を無視して
可能な選択肢の優先順位をつけることに集中できる。

　・問題を構成要素に分解する
　　　問題の構造を捉えるときの一般的なアプローチは
直面している問題を構成要素に分解することです。
　ほとんどの場合、複雑な問題はより小さく単純な問題
の集まりに変えることができ、そうすれば個別に解決
することができるからです。
　
　・ロジックツリーを活用する
　　　問題を分解するのに利用する最も一般的なツールは
「ロジックツリー」です。これは、問題のあらゆる構成要素
を階層ごとに並べたもので、俯瞰することから始めて、段々
に下降していく。
　
　・ロジックツリーはMECEであること
　　　ロジックツリーをMECEにすることで、見落としがなく
混乱することもなくなる。

　・複雑な問題を単純な形で表現する
　　　現実を単純化したものをつくることによって、複雑な
問題のまわりに散乱しているものを取り除き、混乱に秩序を
もたらす。



２．仮説を立てる

　・最初の会議で問題を解決してしまう
　　　問題の中の事実を分析するとき、一つずつ分析して
いって最後に答えを出すより、仮説を証明あるいは反証して
いくほうがはるかに効率的である。
　　次の段階は、仮説を証明あるいは反証するのに、どの
分析が必要で、どういう質問をすればよいことかを決める。
このとき「イシューツリー」を用いると効果的。

　・用意周到な準備が必要
　　　仮説を立案してテストするのにブレーンストーミング
に頼る。これは、新しいアイデアを生み出すことがすべて
である。だから、先入観は入口で捨てることだ。そのとき
次のルールを守るよう心がける

　○悪いアイデアというものはない
　○ばかげた質問というものはない
　○自分のアイデアが退けられるのを嫌がらず、必要で
　　あれば自ら取り下げる
　○会議が長くなりすぎて収穫が減ってきたら、無理に
　　続けないで中止する
　○紙に書く

　・その問題は本当に解決すべき問題なのか
　　　依頼された問題が真の問題かどうかを識別する
唯一の方法は、深く掘り下げ、質問をし、事実を入手する
ことだ。そして、問題解決プロセスの早い段階で少し疑う

　
　＜活用・実践ガイド＞

　・仮説はクイックテストにかける
　　　仮説は、問題解決プロセスの初めに立てるので
どちらかと言うと事実より直観に頼る部分が大きい。
そこで、直ちにクイックテストにかけるべきである。
　クイックテストとは、仮説のまちがいを素早く見破る
ことである。

　・イシューツリーを作成する
　　　イシューツリーとは、仮説を証明あるいは反証する
のに取り組まなければならない一連の質問や問題点を示す。
言わば、構造と仮説の橋渡しの役割を果たす。
　問題点を更に細かく分類していき、そこにある問題に
答えていくと、その答えによって反証された「枝」が直ち
に全て除去されるので、分析の際に行き止まりを素早く
取り除くことができる。

現在読み進めている本は、

　マッキンゼー式　世界最強の問題解決テクニック
　　（イーサン・M・ラジカル 著、SB文庫）

です。この本の主な構成は

　第１章　問題の構造を把握する
　第２章　分析を計画する
　第３章　データを収集する
　第４章　分析結果を解釈する
　第５章　最終結果をプレゼンテーションする
　第６章　チームをマネジメントする
　第７章　クライアントをマネジメントする
　第８章　あなた自身をマネジメントする

となっています。まとまり次第、記事に追加していきます

エピローグ　　人生という時間投資


・物事にはうまくいくための原理原則がある
　　世の中には、うまくいくための原理原則が少なからず
存在します。原理原則を学ぶだけでなく、実際にどういう
やり方だと成功したり、失敗したりするのかという先例も
豊富なケーススタディとして学ぶことができます。
　そのような知識を持たず、すべてを自分の経験から
学んでいこうとすると、膨大な手間と時間とコストがかかる
でしょう。


・真似するなら自分に似たタイプを
　　「学ぶ」の語源は「真似る」にあります。スポーツの世界
でも、優れた選手の技術や練習法などをチェックして、真似たり
盗んだりするのは、基本中の基本です。
　つまり、よほどの天才でないかぎり、自分でゼロから始める
のと、すぐれたやり方を学んで、そこからスタートするのと
では、時間効率が圧倒的に違います。
　しかし、自分と性格やスタイルが全く違う人の話は、あまり
参考にならないということは、気をつけたほうがいいと思います


・時間投資の強力ツール「パーソナルブランディング」
　　「パーソナルブランディング」とは、企業が自社の認知度や
競合優位性を高めたりするのと同じことを、個人レベルで行う
ことです。
　具体的には、パーソナルファイルをつくるほか、本・メルマガ
ブログを書いたり、セミナーを開催したり、新聞・雑誌に寄稿
するなどの情報発信を通じて築くことができます。
　これらの活動によって「自分は誰か」「何をしているのか」
「マーケットに対し、どんな価値を提供するのか」を伝えること
ができれば、ビジネスチャンスは格段に広がります。つまり、
収入アップ、安定した集客、有益な人脈などが期待できます。


・他人のせいにしている限り変われない
　　言い訳は単にみっともないだけでなく、何の解決にもつながり
ません。これがクセになると、結局、状況だけがどんどん悪化し
ますます他者への恨みつらみが募るという悪循環に陥ります。
　株式投資のようなお金の投資と同じで、時間資産も成果が上がる
か否かは、１００％自己責任です。
　重要なのは、自分の時間は自分でコントロールするという意識。
時間に対してアクティブになって、

　　　　　「時間に追われずに成果を上げる生活」

を実現していきましょう。

第５章　時間密度を高める「チリツモ」技術


　この章では、時間密度を高めるためのテクニック的な
ことについて述べられています。単にかかる時間を減らす
「節約」ではなく、あくまで「時間資産」を増やして「成果」
を上げること前提としてテクニックです。


・一冊一万円の雑誌でも全部読むな
　　せっかくお金を払ったからと、全部読まなければもったいない
と言う人がいます。しかし、全部読むのは、時間と労力がかかる
割には効果が少ないものです。
　そこで、自分に必要なところだけ読む方法が効果的です。この
場合、自分にとって必要な情報だけを見分ける選択力が求められ
ます。
　必要なページを切り取り、隙間時間で読んで、必要な情報だけ
をメモするのも一つの方法です。


・ノートPCより便利な「リモートメール」
　　「リモートメール」とは、fonfun（旧ネットビレッジ）
という会社が展開している、PC宛のメールを携帯でチェック
できるサービスです。
　　これにより、携帯からサーバーにアクセスすると、メール
の件名だけが表示される仕組みになっているため、必要なメール
だけ受信できます。


・テレビはリアルタイムで見るな
　　テレビは、情報が集約され、ビジュアルで表現されるので
短時間で最低限のことを理解するのには最適です。
　しかし、興味のない話題や情報もあったり、一度つけると
ダラダラと見続けてしまうなどの欠点もあります。
　そこで、HDレコーダーなどで録画し、必要なところだけを
抜き出して見るという方法が効率的です。


・機器のマニュアルは必ず読む
　　携帯電話、パソコン、デジカメ、MP3プレーヤーなどの
機器のマニュアルを読むことによって次のようなメリットが
あります。
　
　○使える機能があるのに使わないと、大きな時間のロスになる
　○機能を知りたいと思い、改めてマニュアルを読むのは手間


・「３０分の自分時差」が生む大きな付加価値
　　「３０分早め」は、様々な場面で付加価値を生みます。
　例えば、通勤やランチタイムの混雑、飛行機のチェックイン
など、みんなが行動を始める前に３０分前にアクションを起こす
ことで、スムーズに物事が進み、自分の目的を達成しやすくなる
ことがあげられます。